武圣人孫子領兵打仗講究事先了解敵情，不要求神問鬼，也不要輕易進行主觀推測， 不能用日月星辰運行的位置去驗證，要根據實情分析形勢，從而有針對性地進行出擊。

同樣，對于企業而言，如果人孔企業經過分析市場環境、調整經濟形勢制定一套完備的預警機制， 能及時有效地預防危機的出現，也 不會產生因突發事件帶來一系列的病患。

這個道理早在春秋戰國時期的扁鵲 已經懂了。

春秋戰國時期，魏文王問 醫生扁鵲：“你們家兄弟三人，都精于醫術，你說說你們之間到底誰的醫術 呢？”

扁鵲回答說：“大哥醫術 ，二哥次之，我 差。”

文王奇怪地說：“那為什么你的名氣 呢？”

扁鵲答道：“我大哥是在病情發作之前治病。由于一般人在自己發病之前覺察不到，所以也不知道我大哥事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我二哥是在病情初起之時給人治病。所以，一般人以為他只能治輕微的小病，因此他的名氣只及于本鄉里。而我治病，是治病于病情嚴重之時。人們看到我在經脈上穿針放血、做吖些在皮膚上敷藥的大手術， 會以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。”

這個故事告訴我們，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但是，一家 咨詢機構的調查表明，沒有進行過危機管理培訓的人孔企業經理占80%， 不用說在企業內部建立危機管理程序了。于是一些人孔企業出現危機時，管理者常常會束手無策，錯失了處理危機的 時機。

2005年2月，國內某重要報紙發表文章對羅氏公司藥品的不良反應進行質疑，并向當地公安機關舉報。生產商羅氏公司在此次風波中倉皇應戰，連發五招，但招招落空，起到了推波助瀾的副作用，陷于空前被動之中。與強生公司把公眾放在首要位置上相比，羅氏公司在危機管理中步步都是錯棋。

步：拖延記者。面對記者的采訪要求，羅氏公司把時間拼命往后面拖。結果錯誤地估計了事故規模，忽視了能夠贏得公眾同情和支持的可能性，從而錯過將危機消滅在萌芽狀態的時機。第二步：推延責任。從危機爆發后公司在接受記者采訪的語言及致媒體的新聞稿來看，公司一直在轉移注意力，推卸責任。第三步：利益引誘。當媒體要求采訪時，羅氏公司企圖以利益換利益，竟然以投廣告為誘餌。第四招：威脅。在羅氏與媒體的溝通中，屢次出現“將保留追究其法律責任的權利”，企圖嚇退媒體。第五步：利欲熏心。在危機發生后，羅氏公司不僅不反省產品本身質量和功效，反而為了經濟利益繼續生產。

在此次危機公關中，羅氏公司既沒有抓住危機管理的 ，也沒有捕捉到扭轉局面的良機；既沒表現出一個大企業應有的魄力，也沒表現出其一貫標榜的誠信。和強生公司比起來，羅氏輸的根本 在于沒有將公眾利益放在 重要的位置上。公眾 是一切，此次事件對羅氏公司的聲譽是一個巨大的打擊。

對于人孔企業而言，危機意味著“危險”，同時也意味著“契機”。洛克希德一馬丁公司前任CEO奧古斯丁認為：每一次危機本身既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的機會。事實上，并沒有 失控的企業危機，只有不合適的危機處理方法。如果處理得當，危機完全可以演變為“良機”。

由于一家報紙記者的誤報，導致全國媒體大量轉載“恒源祥內衣有毒”的消息。事發一周內，恒源祥內衣可謂四面楚歌，市場滯銷，顧客情緒激憤。與三株企業遲緩的反應不同，恒源祥集團立即啟動危機公關程序，首先主動和中國消費者協會進行溝通，并將有關內衣比較實驗數據公布于眾，告知社會公眾及顧客。然后又向各地工商部門發布告知信函，安撫經銷商。恒源祥有限公司董事長劉瑞旗坐鎮上海，親自指揮處理這次危機事件，終于在一個月內平復了“恒源祥內衣有毒”事件。經過及時妥善的處理，恒源祥的企業形象不僅沒有受到絲毫損害，反而因為實驗數據的公示，獲得了消費者的 大信任。

人孔企業危機其實和自然危機一樣，能及早識別危機的存在，采取措施將危機扼殺在搖籃之內，是成本 的危機管理方式。能夠從先兆中預測到危機，并提出防范危機的決策，比挽救危機 重要。因此，企業管理者要清醒地意識到，懂得在危機來臨的時候正確及時妥當地處理固然重要，但要真正消除危機的隱患，還必須編寫危機公關手冊，建立一套企業危機預警機制，組建危機管理小組。預防強于治病。

建立危機預警機制首先要組建危機管理機構，定期進行企業營運危機與風險分析，進行風險分級管理。將風險分級分類，并制訂出解決方案；其次，不定期舉行不同范圍的危機爆發模擬訓練；再次，確保人孔企業內部對話渠道暢通，這樣可以將一些危機消滅在萌芽狀態； ，與外部世界建立良好的協作、互動關系，改善企業外部的生存環境。