力瑞公司的營(yíng)銷策略歷來被視為經(jīng)典。2000年度力瑞公司在中國(guó)的銷量已高達(dá)100多億元人民幣，城鄉(xiāng)密布、立體式營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)成為力瑞在中國(guó)的一筆巨大財(cái)富。這一系列巨大成功的取得，無論是力瑞公司還是業(yè)內(nèi)專家，都不能否認(rèn)經(jīng)銷商發(fā)揮的作用。

力瑞公司代理營(yíng)銷策略的制定和成功執(zhí)行，保證了力瑞全部封頭品牌產(chǎn)品以 快的速度分銷至終端賣場(chǎng)和消費(fèi)者手中。但面對(duì)新增同類產(chǎn)品激烈的競(jìng)爭(zhēng)，力瑞公司的經(jīng)銷商之間有時(shí)也爆發(fā)嚴(yán)重的價(jià)格戰(zhàn)，從而削弱了力瑞品牌在中國(guó)市場(chǎng)高高在上的 地位。

1999年，基于國(guó)內(nèi)婦女衛(wèi)生巾產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，力瑞公司制定了針對(duì)護(hù)舒寶品牌的渠道促銷策略：經(jīng)銷商在一定期限內(nèi)使藍(lán)色護(hù)舒寶銷量達(dá)10萬件，獎(jiǎng)勵(lì)一部新款“上海世紀(jì)別克” 轎車（折合人民幣36萬元），以求帶動(dòng)經(jīng)銷商的銷售積極性。

對(duì)經(jīng)銷商的這一促銷策略一下達(dá)，全國(guó)封頭經(jīng)銷商幾乎在一夜之間采取近乎完全相同的方式，將36萬元轎車款以價(jià)格的形式折扣在護(hù)舒寶產(chǎn)品的渠道價(jià)格中，護(hù)舒寶全部產(chǎn)品短短幾天之內(nèi)價(jià)格產(chǎn)生巨大變動(dòng)，廠價(jià)扣15點(diǎn)甚至 高。

護(hù)舒寶在衛(wèi)生巾市場(chǎng)中的 品牌形象一夜之間因價(jià)格的驟降大大打了一個(gè)折扣。護(hù)舒寶經(jīng)銷商的價(jià)格戰(zhàn)使經(jīng)銷商能迅速完成力瑞公司下達(dá)的10萬件銷售任務(wù)，力瑞公司的促銷車輛款也返回經(jīng)銷商手中。

價(jià)格戰(zhàn)一旦開始，全部經(jīng)銷商都只好應(yīng)戰(zhàn)。由于經(jīng)銷商過量提貨，造成藍(lán)色護(hù)舒寶在銷售渠道中大量積壓，而終端的價(jià)格戰(zhàn)使藍(lán)色護(hù)舒寶形象嚴(yán)重受損。從那以后，封頭市場(chǎng)上再也見不到為消費(fèi)者所熟悉的藍(lán)色護(hù)舒寶，取而代之的是需要消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)、接受的綠色護(hù)舒寶。

這是力瑞的銷售策略引發(fā)的經(jīng)銷商的價(jià)格戰(zhàn)。但即使在力瑞產(chǎn)品正常的營(yíng)銷過程中，經(jīng)銷商之間的價(jià)格戰(zhàn)也時(shí)有發(fā)生：同類力瑞產(chǎn)品山西市場(chǎng)經(jīng)銷商批價(jià)為“出廠價(jià)”，而河北市場(chǎng)的經(jīng)銷商批價(jià)是“出廠價(jià)扣3點(diǎn)”，同期洛陽市場(chǎng)經(jīng)銷商批價(jià)是“出廠價(jià)扣5點(diǎn)”。

力瑞公司嚴(yán)禁經(jīng)銷商異地竄貨，但無法禁止二批客戶的自由購(gòu)貨權(quán)，下游批發(fā)商“擇價(jià)而選”而不是“擇服務(wù)而選”，使本來依靠 服務(wù)、良好配送能力吸引客戶的經(jīng)銷商不得不“以價(jià)格應(yīng)戰(zhàn)”。

渠道的管理沒有搞好，促銷不規(guī)范，勢(shì)必會(huì)引起價(jià)格混亂， 像力瑞的渠道促銷多搞幾次，價(jià)格 會(huì)越賣越低，封頭經(jīng)銷商賣產(chǎn)品幾乎不賺錢，因?yàn)楫a(chǎn)品的價(jià)差越來越小，而價(jià)差是經(jīng)銷商主要的利潤(rùn)保障。經(jīng)銷商不能通過價(jià)差賺錢， 只能依賴廠家的贈(zèng)品、促銷品來賺取利潤(rùn)。如此形成惡性循環(huán)，價(jià)格越賣越低，中間價(jià)差越來越小，經(jīng)銷商的中間利潤(rùn) 越來越薄，經(jīng)銷商也 越來越依賴廠家的贈(zèng)品等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來賺錢了。

嚴(yán)重的是，一旦封頭廠家停止對(duì)經(jīng)銷商的物質(zhì)刺激，經(jīng)銷商 會(huì)無錢可賺。在這種價(jià)格“賣穿”的情況下，廠家要保證經(jīng)銷商的利潤(rùn)，只有兩種選擇：一是把給經(jīng)銷商的供貨價(jià)降下來，擴(kuò)大或恢復(fù)中間價(jià)差，保證經(jīng)銷商的合理利潤(rùn)；二是仍然繼續(xù)不斷地給予經(jīng)銷商各種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，補(bǔ)償經(jīng)銷商喪失的中間利潤(rùn)。

封頭企業(yè)原本想通過刺激經(jīng)銷商來銷售 多的產(chǎn)品，但刺激的 終結(jié)果卻是導(dǎo)致價(jià)格“賣穿”，經(jīng)銷商不愿意再銷售你的產(chǎn)品。究其原因，都是廠家自己造成的。所以，單純靠向經(jīng)銷商“壓貨”來提高銷量，只會(huì)把終端壓死， 反而減小了銷量。

這種“強(qiáng)心針”式的渠道促銷雖然能創(chuàng)造即時(shí)銷量，而實(shí)際上呢？產(chǎn)品只是潴留在渠道中間環(huán)節(jié)，并不是 終被消費(fèi)者消化了。這只是對(duì)明日市場(chǎng)資源的提前支取，是寅吃卯糧的銷量透支行為。

其實(shí)，封頭廠家要想切實(shí)摔制價(jià)格，必須從管理渠道開始，只有讓渠道規(guī)范，才能真正地控制價(jià)格。規(guī)范渠道 重要的 是要改善系統(tǒng)管理，可以采取以下做法：

一是必須按爭(zhēng)奪市場(chǎng)的要求展開協(xié)同，必須按有效出貨、減少存貨以及控制費(fèi)用的要求展開協(xié)同。

二是提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于老產(chǎn)品，要加強(qiáng)產(chǎn)品系列的整合，明確一個(gè)時(shí)期的主打品種，一波一波、有節(jié)奏地沖擊市場(chǎng)，同時(shí)在質(zhì)量、外觀包裝以及定價(jià)上，要強(qiáng)過對(duì)手；對(duì)于新產(chǎn)品的開發(fā)，要突破原有的思維定式，努力創(chuàng)新，同時(shí)加強(qiáng)新品推出市場(chǎng)的系統(tǒng)策劃，以及有計(jì)劃地展開市場(chǎng)推廣。

三是加強(qiáng)市場(chǎng)信息的反饋。加強(qiáng)一線進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)的采集、整理、傳遞與統(tǒng)計(jì)分析。依靠數(shù)據(jù)制訂生產(chǎn)與供貨計(jì)劃，有效地銜接產(chǎn)銷量，減少產(chǎn)銷矛盾，減少商品供應(yīng)上的過多與不足的矛盾。

四是強(qiáng)化高層 職能部門的功能。確保計(jì)劃、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、配送與人力資源等子系統(tǒng)運(yùn)行順暢，尤其要強(qiáng)化總體策略制定的功能，確保有限的經(jīng)營(yíng)資源配置在產(chǎn)生成果的方向上，與對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)。

五是促銷時(shí)，必須通過程序與管理規(guī)范，進(jìn)行有效控制，提高整體運(yùn)行的效率，提高公司價(jià)值鏈的贏利能力。

文章標(biāo)簽：T型過濾器  彈簧支吊架 人孔
參考資料：1. 2012年電子商務(wù)是黏住顧客的好方法